Transformasi Manajemen Pertamina

Senin, 01/12/2014

Keberanian Presiden Joko Widodo merombak total susunan direksi Pertamina dan sekaligus merampingkan dari semula delapan menjadi empat orang anggota direksi, patut kita berikan apresiasi tinggi. Pasalnya, direksi Pertamina sejak era Presiden Soeharto hingga Presiden SBY biasanya diisi oleh orang-orang “titipan” yang mempunyai visi dan misi dalam mengelola BUMN strategis migas tersebut. Apakah pernah tersiar perhitungan harga pokok bahan bakar minyak (BBM) yang terkait dengan besaran subsidi dan lifting minyak telah transparan selama ini? Tentu jawabannya belum pernah.

Masuknya Dwi Soetjipto sebagai Dirut baru Pertamina bersama tiga anggota direksi lainnya: Ahmad Bambang, Yenni Andayani dan Arif Budiman, setidaknya dapat memberikan warna baru sesuai dinamika organisasi kekinian, khususnya terkait dengan akuntabilitas dan transparansi di semua lini organisasi BUMN migas tersebut. Selain publik harus tahu berapa harga pokok Premium dan Solar, juga Pertamina harus berani men-declare sebuah BUMN yang benar-benar bersih dari mafia migas dan menuju perusahaan ternama di pusaran global.

Kemantapan untuk dapat menembus pasar dunia seperti pengalaman Dwi Soetjipto mengelola PT Semen Indonesia, setidaknya harus terwujud di Pertamina di masa depan. Untuk itu antisipasi pergeseran dan tuntutan melakukan restrukturisasi dan reengineering yang bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi mau tidak mau harus dijalankan oleh tim direksi baru.

Sudah saatnya Pertamina meningkatkan efisiensi dan kecepatan aksi manajemen melalui implementasi konsep responsibility center yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan inovasi dan dinamika visi masa depan sebagai perusahaan global yang diakui oleh mitra di negara manapun.

Konsep responsibility center pada intinya adanya struktur organisasi yang lebih ramping tetapi melebar. Konsep ini dalam praktiknya menghidupkan sentra-sentra yang dapat berdiri lebih mandiri, dapat membuat keputusan strategis secara cepat dan memiliki gerakan inovatif sendiri, tanpa terbelenggu oleh jalur birokrasi seperti pada sistem organisasi tradisional.

Namun, masing-masing sentra tidaklah berdiri sendiri, melainkan mempunyai sinergi yang harus dibentuk secara “pas” oleh kebijakan korporat sehingga dapat saling membantu dan saling memperkuat jika menghadapi serangan dari luar. Kehadiran sentra-sentra yang mandiri akan meningkatkan kemampuan adaptasi dan mempercepat proses modifikasi, bila tuntutan global menghendaki adanya perubahan.

Selain itu, peluang untuk tidak hanya berorientasi pada pekerjaan saja, tetapi dapat benar-benar managing the business secara nyata di level tersebut, sehingga menyebabkan potensi kepemimpinan dan profesionalisme para individu di dalamnya juga terpacu untuk berkembang lebih cepat.

Adapun persiapan selanjutnya untuk dapat meraih peluang di masa depan, adalah upaya untuk meningkatkan kemampuan lobbying dan negosiasi secara internasional. Agar upaya peningkatan ini lebih cepat dapat tercapai, diperlukan adanya kemauan untuk menggalang koordinasi antara birokrat, negarawan dan para pelaku bisnis lainnya.

Pertamina sudah saatnya beradaptasi memanfaatkan kemajuan teknologi informasi serta mulai membangun sistem informasi yang lebih canggih dan integratif antarwilayah, untuk memudahkan aspek pengawasan produksi baik di hulu maupun hilir sehingga menutup peluang mafia migas memanfaatkan celah (loopholes) informasi yang setiap saat bisa terjadi.

Dengan demikian, Pertamina sebagai BUMN strategis akan memiliki kepercayaan diri yang lebih besar untuk dapat menjadi “pemain” yang signifikan perannya di kancah persaingan global. Untuk itu, tidak salah bila Dirut baru harus terlebih dulu membangun kekuatan internal di berbagai bidang, termasuk membenahi sumber daya manusia (SDM), baik melalui perluasan wawasan terhadap dampak sosial budaya dan lingkungan, maupun sikap kompetisi fairness yang dilandasi etika bisnis yang lebih mapan sesuai budaya Pancasila menuju kemandirian energi di negeri sendiri. Semoga!