Hampir setiap saat kita menyaksikan penertiban pedagang kaki lima (PKL) di stasiun KA selalu berakhir ricuh. Terakhir kita melihat situasi yang sama di stasiun Duri, Jakarta Barat, dan stasiun UI Depok, pekan ini. Ini menunjukkan kesan manajemen PT KAI menyelesaikan masalah dengan menimbulkan masalah baru yang lebih kompleks dan runyam. Kenapa pola penyelesaian tersebut  terus berulang terjadi seperti ini?

Kemungkinan beban yang harus ditangani manajemen PT KAI jauh melebihi kemampuan yang mereka miliki. Atau mungkin saja banyak aturan dari luar, terutama dari atasan terkait, yang membuat BUMN itu tidak bebas sehingga manajemennya tidak mampu berkonsentrasi untuk memperbaiki dirinya. Perbaikan organisasi perlu didasarkan pada suatu diagnosis menyeluruh yang mampu membaca permasalahan organisasi secara komprehensif.

Dengan demikian, perbaikan dapat dilakukan pada aspek yang tepat dan memang merupakan inti permasalahan. Selama diagnosis tidak dilakukan, tafsir terhadap permasalahan organisasi bisa berbeda-beda hasilnya. Ada yang menganggap kesalahan muncul dari pihak luar seperti atasan. Menurut pakar organisasi Danny Muller, kegagalan perusahaan sering dipengaruhi oleh perilaku pimpinannya. Ini yang pada akhirnya berpengaruh terhadap pola gejala kegagalan dalam operasional selama ini.

Selain operasi penertiban PKL yang selalu berujung ricuh, pelarangan KRL berhenti di Stasiun Gambir, Jakarta Pusat, dan penghapusan KRL AC Ekspres (Pakuan dan Bekasi Ekspres), merupakan cerminan bentuk keputusan organisasi yang tanpa dilandasi kajian secara komprehensif dan transparan diumumkan ke publik. Karena layanan seperti itu di zaman dulu berlangsung aman-aman saja, dan tetap disukai oleh pengguna jasa KRL.

Mungkin saja kegagalan terjadi karena sejarah di masa lalu organisasi sebelum PT KAI sudah terlalu lama porak-poranda. Karena terus-menerus gagal, sebagian besar pimpinan akhirnya diganti dengan tim direksi baru di bawah kepemimpinan saat ini Ignatius Jonan. Tapi di sisi lain, hal ini telah menyebabkan hilangnya kepercayaan terhadap kepemimpinan lama sehingga “orang lama” cenderung disisihkan. Akibatnya, kepemimpinan baru tidak memiliki keahlian atau pemahaman yang memadai tentang kegiatan utama organisasi.

Ini terjadi karena informasi yang dibutuhkan tak mengalir kepada pemimpin baru. Karena kurang paham dan tidak mampu bekerja sama dengan “orang lama”, kepemimpinan baru kemudian mengembangkan kegiatan yang orientasinya keliru atau menjalankan perubahan (inovasi) yang terlalu berani. Inovasi yang terlalu berani dengan arah yang tak sesuai kebutuhan organisasi dijalankan pada organisasi yang sudah lemah.

Akibatnya, organisasi tersebut “kehabisan darah”. Karena itu, kepemimpinan baru, terutama jika berasal dari luar PT KAI, hendaknya mengusahakan partisipasi “orang lama”. Kalau demikian halnya, manajemen PT KAI mesti segera melakukan diagnosis organisasi agar inti dan konfigurasi permasalahan menjadi jelas sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan secara tepat dan tidak membawa akses negatif di kemudian hari, khususnya terhadap kepentingan konsumen.

Bukankah langkah modernisasi stasiun dengan cara sterilisasi areal stasiun dan penerapan tiket otomatis E-Ticketing, sudah pasti akan menjamin kenyamanan para penumpang kereta api?  Kita tentu menunggu kajian dari lembaga independen terhadap kepuasan konsumen atas jasa pelayanan yang diberikan PT KAI selama ini. Semoga!