Pelatihan Sumber Daya Manusia Berbasis Manajemen Risiko

Oleh: Achmad Deni Daruri, President Director Center for Banking Crisis

Rabu, 19/11/2014

Negara yang berlimpah sumber daya manusianya memiliki keunggulan komparatif dalam bisnis. Lihatlah Jepang yang memiliki industri otomotif kelas satu dunia karena di dukung oleh sumber daya manusia yang mumpuni. Sayang Jepang kurang jeli dalam menerapkan pelatihan sumber daya manusia yang berbasis manajemen risiko sehingga resesi menghantam Jepang karena sektor keuangan menghasilkan zombie bank akibat mengabaikan manajemen risiko.

Upaya kebijakan Big Bang dan Abenomics dipastikan gagal karena mengabaikan prinsip mendasar tersebut yaitu prinsip yang merupakan sebuah bentuk interseksi/pertemuan antara bidang ilmu manajemen sumber daya manusia (MSDM), manajemen risiko dan teknologi informasi. sistem ini menggabungkan tiga disiplin ilmu sebagai suatu disiplin yang utamanya mengaplikasikan bidang teknologi informasi berbasis menajemen risiko ke dalam aktivitas-aktivitas kegiatan bisnis seperti dalam hal perencanaan, dan menyusun sistem pemrosesan data dalam serangkaian langkah-langkah yang terstandarisasi dan terangkum dalam aplikasi perencanaan sumber daya perusahaan/enterprise resource planning (ERP).

Secara keseluruhan sistem ERP bertujuan mengintegrasikan informasi yang diperoleh dari aplikasi-aplikasi yang berbeda ke dalam satu sistem basis data yang bersifat universal khususnya bagi sektor keuangan. Keterkaitan dari modul kalkulasi finansial dan modul ini melalui satu basis data yang sama merupakan hal yang sangat penting yang membedakannya dengan bentuk aplikasi lain yang pernah dibuat sebelumnya, menjadikan aplikasi ini lebih fleksibel namun juga lebih kaku dengan aturan-aturannya. Big Bang hingga Abenomics alpha akan hal ini.

Untuk menciptakan kondisi kerja seperti itu, maka perusahaan sebenarnya dapat merancangnya sejak awal. Selain tugas-tugas yang relatif rutin yang dibebankan pada manajer baru tersebut, maka dapat pula disisipkan beberapa tugas lain yang sifatnya khusus. Misalnya, ia si manajer baru dapat dimasukkan ke dalam suatu tim yang menangani proyek tertentu. Tentunya tugas-tugas khusus yang diberikan itu harus sesuai dengan bidang keahliannya.

Selain itu, tingkat kesulitan yang dihadapi dalam tugasnya hendaknya proporsional dengan statusnya sebagai orang baru. Jangan sampai orang baru ini mendapat “daging yang terlalu besar dan alot untuk dikunyah”. Banyak pula perusahaan yang menggunakan sistem mentor dalam program orientasi tenaga manajerial baru. Yang biasa dikaryakan untuk tugas mentor ini adalah para eksekutif senior.

Cara ini memungkinkan manajer baru untuk lebih cepat mengenal medan. la pun akan menyerap informasi-informasi (dan “trick-trick”) dalam tugasnya yang mungkin tak bisa diperoleh melalui pola orientasi lain. Mentor akan memberi tahu titik-titik bahaya yang perlu dihindari, kesempatan-kesempatan mana yang bakal muncul dan dimanfaatkan, serta 100 hal-hal lain (kecil maupun besar) yang bisa membuat manajer baru lebih efektif lebih cepat. Yang penting, si mentor memberi informasi tidak berdasarkan kerangka teoritis belaka tetapi sudah dicampurnya dengan unsur pengalaman dan kebijaksanaan yang diperoleh melalui proses kerja bertahun-tahun.

Tentunya perusahaan harus selektif dalam memilih mentor. Gunakan eksekutif-eksekutif atau tenaga senior lainnya yang benar-benar kompeten dan punya keinginan untuk membimbing tunas baru. Ini penting karena yang ditangani adalah kader-kader calon penerus perusahaan. Sikap dan cara kerja yang akan tumbuh pada mereka bisa banyak ditentukan oleh pengalaman dini yang dilewati semasa di bawah pengawasan dan bimbingan mentor. Penting pula bagi manajer baru yang sedang dalam masa orientasi seperti di atas untuk memperoleh umpan balik yang cukup.

Performance appraisal (penilaian karya) terhadap aktivitas kerjanya tiap tiga bulan selama satu atau dua tahun dinilai banyak ahli perusahaan sebagai tidak berlebihan. Tak perlu terlalu repot melaksanakan ini, cukup satu sesi tatap muka untuk mengutarakan apa yang telah dilakukan selama ini, mana yang dianggap benar atau efektif, mana yang kurang tepat, dan kira-kira apa yang bakal dihadapinya dalam waktu yang akan datang.

Memang, tampaknya cukup rumit untuk mengurusi orang yang baru memasuki sebuah perusahaan. Tetapi bila ini menyangkut tenaga yang dipandang penting oleh perusahaan (”bintang”), maka mau tak mau upaya ini harus ditelusuri. Betapa tidak. Dalam suasana kompetitif seperti sekarang, Tenaga kerja yang baik pada dasarnya tak bisa dibeli; paling-paling hanya bisa “disewa” beberapa tahun saja. Oleh karena itu penting menumbuhkan rasa betah dan loyal pada dirinya, agar penyewaan terhadapnya berlangsung terus.

Itulah keberhasilan Google dalam merekrut pegawai kelas satu sehingga Google dapat berjaya hingga saat ini dengan melatih sumber daya manusia berbasis manajemen risiko dimana sumber daya manusianya adalah sumber daya manusia kelas “bintang”.

Maier, C., Laumer, S., Eckhardt, A. &Weitzel, T. (2013) mengatakan: “The training module provides a system for organizations to administer and track employee training and development efforts. The system, normally called a "learning management system" (LMS) if a standalone product, allows Human Resources to track education, qualifications and skills of the employees, as well as outlining what training courses, books, CDs, web based learning or materials are available to develop which skills. Courses can then be offered in date specific sessions, with delegates and training resources being mapped and managed within the same system. Sophisticated LMS allow managers to approve training, budgets and calendars alongside performance management and appraisal metrics”.

Dengan kata lain proses ini akan menghasilkan human capital karena hanya human capital yang mampu menjalankan tugas tenaga kerja, sistem informasi manajemen dan manajemen risiko secara simultan.***