Gaya Kepemimpinan atau Tata Kelola Perusahaan

Oleh: Achmad Deni Daruri, President Director Center for Banking Crisis

Jumat, 27/09/2013

Menurut Philip Kotler, manajemen risiko perbankan harus bersifat manajemen risiko sektor usaha jasa. Phillip Kotler lebih lanjt mengatakan bahwa jasa adalah setiap tindakan atau unjuk kerja yang ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak lain yang secara prinsip intangible dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun. Produksinya bisa terkait dan bisa juga tidak terikat pada suatu produk fisik.

Kegagalan manajemen risiko perbankan sering diakibatkan karena kemepimpinan bank dan tata kelola bank tidak berbasis manajemen risiko perusahaan jasa. Ibnu Khaldun juga mengintakan hal ini. Ia mengatakan: “Each dynasty (or civilization) has within itself the seeds of its own downfall”. Kegagalan bank investasi dalam menghadapi krisis ekonomi bukan saja akibat resiko sistemik, misalnya dengan terjadinya kerugian dari JP Morgan beberapa waktu yang lalu, tetapi juga ada kecenderungan penerapan manajemn risiko yang tidak bersifat usaha jasa.

Ketika perekonomian Amerika Serikat mulai tumbuh serta perbankan mulai menuai keuntungan namun JP Morgan justru menciptakan risiko yang tidak bersifat sistemik artinya risiko ini disebabkan oleh gaya kepemimpinan dan corporate governance yang tidak berorientasi terhadap pengelolaan risiko perusahaan yang prudent. Kunci untuk mengidentifikasi jiwa kepemimpinan adalah dengan cara melihat karakter seseorang, khususnya pada hal-hal yang menjadi kebiasaan, alami dan dilakukan dengan baik.

Setiap dari pemimpin, memiliki susunan karakter tertentu yang menjadikan pemimpin, apa adanya. Kepemimpinan menggunakan kata Tema Karakter untuk menggambarkan unsur-unsur yang membentuk susunan karakter. Mengetahui Tema Karakter Seseorang adalah permulaan. Tema Karakter adalah inti, seperti pusat bola salju yang mengumpulkan lebih banyak salju ketika menggelinding menuruni bukit. Ia mengumpulkan pengetahuan dan pengalaman dalam prosesnya.

Tema Karakter membentuk pengetahuan dan pengalaman dalam satu wilayah yang berhubungan. Bila seseorang dengan kreativitas sebagai tema karakter yang dominan, akan memiliki kemampuan lebih untuk mengatasi situasi yang membutuhkan adaptasi dan perubahan dibandingkan dengan yang memiliki tema karakter dengan kreativitas yang lebih rendah.

Pengalaman hidup dapat mengembangkan dan memperkuat tema karakter, tetapi dapat juga menguranginya. Pendidikan dan latihan juga memberikan bentuk dan ukuran bola salju, pentingnya mengetahui tema karakter pemimpin tidak dapat diremehkan sebaliknya semakin cepat pemimpin mengetahuinya akan lebih baik.

Keterampilan yang dibutuhkan oleh para Pemimpin bank dapat dikelompokkan menjadi tiga area utama: keterampilan teknis seperti menulis, mendengarkan, presentasi lisan, pengorganisasian, pembinaan, bekerja dalam tim, dan teknis tahu-bagaimana (know-how), keterampilan manajemen usaha termasuk hal-hal dalam memulai , mengembangkan, dan mengelola perusahaan. Keterampilan dalam membuat keputusan, pemasaran, manajemen, pembiayaan, akuntansi, produksi, kontrol, dan negosiasi juga sangat penting dalam membangun dan mengembangkan usaha baru.

Keterampilan terakhir melibatkan keterampilan kewirausahaan. Beberapa keterampilan ini, membedakan Pemimpin bank dari manajer termasuk disiplin, pengambil risiko, inovatif, teguh, kepemimpinan visioner, dan yang berorientasi perubahan.

Berikut adalah sepuluh Risiko umum non sistemik yang sering dilakukan oleh manajer bank, saat awal menjalankan bisnisnya yaitu; Risiko dalam Mengelola; Kurangnya Pengalaman karena manajer bisnis kecil perlu memiliki pengalaman jika mereka ingin mengembangkan usahanya; Kontrol Keuangan Kurang karena bisnis yang sukses membutuhkan kontrol keuangan yang tepat; Upaya Pemasaran yang Lemah karena membangun konsumen untuk bertambah secara berkesinambungan membutuhkan usaha, pemasaran secara terus-menerus dan kreatif. Slogan, pelanggan secara otomatis akan datang, hampir tidak pernah terjadi.

Risiko non sistemik lainnya akibat kesalahan pemimpin bank adalah: Kegagalan untuk Mengembangkan Rencana Strategis karena gagal dalam merencanakan, berarti gagal untuk bertahan; Pertumbuhan Tidak Terkendali karena pertumbuhan adalah hal yang alami, sehat dan diinginkan oleh setiap perusahaan. Namun, harus direncanakan dan dikendalikan.

Pakar manajemen Peter Drucker berkata, perusahaan-perusahaan baru lebih baik untuk memperkirakan pertumbuhan modal hanya setiap peningkatan penjualan 40% hingga 50%; Lokasi Kurang Strategis karena memilih lokasi yang tepat adalah sebagian seni dan sebagian ilmu.

Seringkali, lokasi bisnis dipilih tanpa penelitian yang benar, investigasi, dan perencanaan; Kontrol Persediaan yang Barang Buruk karena pengendalian persediaan barang adalah salah satu tanggung jawab manajerial yang sering terabaikan; Harga Tidak Tepat karena menetapkan harga yang tepat sehingga menghasilkan keuntungan yang diperkirakan menuntut pemilik bisnis mengerti berapa biaya untuk membuat, memaasarkan dan mendistribusikan barang dan jasa.

Terkahir yang paling penting adalah risiko non sistemik karena tidak adanya kontinuitas dalam kepemimpinan bank alias ketidakmampuan dalam Membuat Transisi Kepemimpinan karena setelah memulai, akan terjadi pertumbuhan, biasanya membutuhkan gaya manajemen yang sangat berbeda. Pertumbuhan mengharuskan kepemimpinan untuk mendelegasikan wewenangnya dan tidak menangani kegiatan operasional sehari-hari, sesuatu yang tidak bisa dilakukan olehnya.

Berikut adalah solusi untuk mengatasinya resiko non sistemik dengan mengacu kepada corporate governance sehingga pengawasan internal bank dapat berjalan dengan baik. Pertama, manajemen risiko harus mengenal bisnis secara mendalam. Kedua, mengembangkan rencana bisnis yang matang berdasarkan manajemen risiko. Ketiga, mengelola keuangan berdasarkan manajemen risiko. Keempat, memahami laporan keuangan dengan scenario manajemen risiko. Terakhir, belajar mengelola manusia secara efektif dengan perspektif manajemen risiko.

Seperti yang diamanatkan oleh Kotler bahwa manajemen risiko bank tidak dapat dilepaskan dari gaya kemepimpinan dan corporate governance dari corak usaha jasa dan bukan produksi! Karena itu manajemen risiko bank harus berbasis model interaksi. Hal ini sesuai dengan model Gronross dimana jasa adalah proses yang terdiri atas serangkaian aktivitas intangible yang biasanya (namun tidak harus selalu) terjadi pada interaksi antara pelanggan dan karyawan jasa dan atau sumber daya fisik atau barang dan atau sistem penyedia jasa, yang disediakan sebagai solusi atas masalah pelanggan.

Interaksi antara penyedia jasa dan pelanggan kerapkali terjadi dalam jasa, sekalipun pihak-pihak yang terlibat mungkin tidak menyadarinya. Selain itu, dimungkinkan ada situasi di mana pelanggan sebagai individu tidak berinteraksi langsung dengan perusahaan jasa. Inilah dasar dari krisis akibat “asset beracun” dari sector perumahan di Amerika Serikat yang menerpa perbankan di Amerika Serikat dan Eropa baru-baru ini karena manajemen risiko bank tidak berbasis model interaksi!